官方地位下的技术职务是否有发言权

初权杖:士兵如何成为小将的8

案例

糖葫芦现象

在国有大企业，一个部门没有几个人，但设立了五六个副社长，其实副社长只负责一两个部门，其中只有三五个部门，一个部门负责副部门，一个副部门负责两个部门，主管、经理也设立了。

为什么这些与人无关的人设置了这么多官阶？他们其实也是个人贡献者，但没有专业晋升的通道，只有管理通道，专家成为主管，成为经理，成为副处长，成为副处长，成为副社长，社长，路线非常单一。其实这个部门不需要五六个副社长，副社长也要管理人员，承担管理责任，但很多副社长在专业上很强，只是为了给他一个名字提供社会地位。

现在这家企业建立了双重通道，将部门结构调整为一个部门下面有一两个副社长，设置了两个专家(某个领域的专家很高，但是没有团队与人无关)。在许多国有企业中，这种糖葫芦现象很普遍，领导管理领导，以下领导只管理领导。

员工的职业发展渠道有两条。一是走专业渠道，成为某领域的专家，在专业领域有造诣，二是走管理渠道，突破个人贡献者，去管理团队。走专业渠道还是走管理渠道，这是由员工个人自我定位和动机等深层次因素决定的，即获得自我价值附加价值的方式是以个人能力完成挑战性工作，还是对他人产生积极影响，使他人取得更大的成功。这不是外界的强化可以在短期内改变的。一旦错位，它将对个人职业和企业产生打击。

但一方面，由于中国企业发展迅速，管理人才差距扩大，许多企业没有与员工达成共识，主观推测地将其提拔到管理岗位，另一方面，更重要的是，在中国官能的社会文化环境下，只有官能(成为管理者和领导者)才能占有资源，拥有社会地位，谁能保护自己的专业路线，即使成果动机非常高的人，职业发展的双重通道也只能停留在理念和设想阶段

提拔

不适合或者没有准备走管理通道而提拔成为新管理者的现象非常普遍。

提拔的新生管理者，有专业知识技能、一般管理能力等可以补充的方面，但也有难以迅速补充的方面，也有可以说是风险基因的方面，这是每个人不同的动机。

动机(个人内驱力或欲望)是成功的新管理者必须完成的深层次变革。从个人贡献者到新生管理者，必须从完成挑战性工作的动机转型为对他的影响力动机。但是，一个人的动机不能马上改变，很多人的个人欲望、成果方向都倾向于成为专家，在自己所属的专业领域有造诣。例如，有些人希望将来进入科学家的高度，其实对公司、行业和社会有很大的贡献，但他的贡献方式是专业的贡献，他很高兴在其中，因为他的专业知识和创新给公司和行业带来的贡献。管理者的作用需要另一种人，通过鼓励、引导他人成长、领导他人获得价值。对于前一类人来说，如果他们的骨头和内心得到了很强的满足，他们就来自专业。如果他们不把他变成新经理，他成功的可能性通常相对较小，他们必须小心谨慎。

企业的角度来看，必须有明确的自我认知。要知道真正的动机，内心的驱动力是什么？是成就导向还是影响力导向？如果其个人动机和管理者角色所需要的影响力动机不匹配，就要做一个深入的双向沟通和探讨，要让他意识到如果去做职业经理人，需要在这个方面发生转变，他自己愿不愿意、在多大程度上愿意发生这种转变。须知，任何的转变、尤其是这种深层次动因的转变，都是要付出一定代价的，同时任何转变都是很难的，都要有心理的准备。如果这个人有了心理的 认 知和准备，还愿意往前走，那么企业就可以帮他一起实现这样的转变。但是如果经过双方的了解，发现他不愿意发生转变，或者意愿并不强烈的话，企业也要有宽容，给个人贡献者一个更好的发展方向，在他的专业领域去建立权威，而不是一定要放在管理的岗位上。

实际上，企业整体需要人岗匹配:每个人都有自己的特点和自我定位，成为专家或管理者，追求个人成果或影响力的同时，企业每个职场都有职场特征，人的特征和职场特征的匹配对企业非常重要。只有人工匹配，人才能赢，企业也能赢。否则，双重输掉的可能性很高。

双通道

多数情况下，企业忽视了员工自身的驱动力，但由于个人做得很好，强行提拔到管理岗位。特别是现在的中国企业，对人才的需求量特别大，企业的发展已经远远超过了人才的成长速度，企业因为没有人，所以必须勉强提高，提高是普遍的现象。

而提拔一旦不成功，此人在新岗位上无法发挥其价值，不仅是企业的不成功，也是对个人整个职业规划和职业生涯的重大打击，很可能导致其提拔后的流失，即跳槽到其他企业继续专业工作。因此，在这个问题上，企业和个人必须达成共识。否则很可能导致多败。

近十年来，中国企业也发生了很大变化，无论是民营企业还是国有企业，在职业发展渠道上，打破以前的局面，建立多渠道的职业发展渠道，一个专业的个人贡献者可以成为公司的专家、行业的专家、甚至全国、世界在某个领域的专家和科学家，例如，一些技术公司有世界科学家，或者国家科学家、集团科学家、地区科学家等多个等级，在不同层面认可专业的造诣，当然也提供相应的资源，如研发人员、预算等。既有头衔的地位，也有报酬的增加，长期保持这样优秀的个人贡献者的敬业度和积极性。

目前，许多企业建立了员工职业发展的双轨制。一个是专业领域的发展渠道，激励和保留专业的个人贡献者，另一个是管理的职场，结果企业中有很多职场需要管理者，通过管理者来实现价值。

双通道，不限单一的发展方向，大部分企业现在都接受这样的理念，也想推崇这样的概念，也想设计这样的通道，目的是因人而异，让员工发挥各自的所长。但是，现实中的应用千差万别，真正落地的实施很少，很多还停留在设计理念的阶段，口号上主张我们公司确实设计了双重通道、多重通道，我们公司重视人才，根据他们的特点给予了他们不同的发展空间，政策上没有问题，但是没有完整的系统，具体来说人才很难落地。

那么，为什么双通道这么难落地？

官本位

有些时候是因为个人的想法不能得到组织的接纳，企业硬性安排；更多时候是受中国人固有的价值观和价值体系影响，认为一定要当官才能在社会上“如何如何”，这在中国的社会文化环境下尤其突出。

以前有一句话叫做“千军万马走独木桥”，无论什么人都最终还要走到管理的岗位上，只有这样才有社会地位，才能掌握资源，相应地薪酬上才能得到提高，功成名就。

即便是现在，整个社会的价值观，很大程度上还是看重你是不是经理、是不是总经理，而并不是看重你是不是一个专家。这就是一个社会的价值体系问题了。在这样的社会价值体系下推动人岗匹配的双通道是有很大难度的，只有特别坚持的人，就是要在专业领域走，不在乎是不是当官，不在乎家里人是不是觉得一定要当官才是有社会地位———这样的人毕竟是少数。大多数人最后屈服于社会了。